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            海氏崗位評估法在城投企業定薪中的應用研究

            海氏崗位評估法在城投企業定薪中的應用研究

            摘要:科學定崗是城投企業建立合理薪酬制度的第一步。在諸多崗位評估法中,海氏評估法是目前世界范圍內應用最為普遍的一種測評方式。本文結合筆者多地城投公司薪酬項目服務經驗,提出海氏崗位評估系統在城投公司崗位價值模評估中的應用建議,助城投公司薪酬市場化改革“一臂之力”。

            一、引言

            目前,城投企業對崗位價值的評價,可以采取崗位參照法、崗位排序法、崗位分類法和要素對比法等多種方式。其中,分類法和排序法是質的評價方法,而崗位參照法和要素對比法是量化的評價方法。以上幾種方式均具有一定的限制。但這一方法確實為許多疑難問題提供了有力的解答。海氏(Hay)評估法是目前比較流行的一種崗位等級劃分方法。海氏評估法,也被稱為引導圖表-形式組成法,是美國薪資規劃師艾德華海的研究成果。它考察了在完成公司目標時,各種工作之間的相關關系。這種評價方式主要在大型企業中使用,根據調查,超過三分之一的全球500強公司在招聘崗位時使用了海氏評估法。

            按照海氏的評分標準及流程,首先應對每個崗位進行客觀、科學的評分。職務的評分要素是由知識水平及技能技巧、解決問題的能力以及所承擔的崗位職責三個方面來劃分,按照相應的指標所表示的分值對不同的崗位職務進行打分。然后再將崗位得分由高到低進行排序,從而完成整個崗位評估流程。

            二、概念及理論概述

            (一)崗位評估的概念

            工作評價由二十世紀六十年代早期的工業工程師們提出來的,是一種技術管理方式,即通過對職務之間的相對價值進行系統性的界定,以此來為組織構建一個職務結構的進程。這個進程主要根據工作內容,技能要求,對組織的貢獻,組織文化,以及外部市場等方面來進行全面的考慮。工作評價建立在以下幾個基礎上:首先,按照工作對企業的貢獻來發放工資是合理的;第二,按照崗位的相關價值來決定薪酬,這樣的話,員工就會覺得更公正;第三,組織可以通過建立一個以與崗位相關的價值觀為基礎的崗位層級與架構來推動公司的發展。

            崗位評估具有三個主要特征:第一,“因事設崗、因崗設人”,是指對企業內的實際工作而非在職人員進行考核;第二,崗位評估是指評估崗位的相對價值,而非其絕對的價值;崗位評估就是按照事先設定好的計量準則,逐一測定、評比和估價一個崗位的重要影響因素,從而得到每一個崗位的大小,從而為不同的崗位提供一個比較的依據;第三,崗位評估就是首先對具有同一屬性的崗位進行評價,并在此基礎上對其進行分級。

            (二)海氏分析法各項付酬因素描述

            1. 知識水平及技能技巧

            要素定義:將工作表現提升至可接受水準所必須的專業技術與相關的實務操作技巧之總和。

            (1)專業理論知識:專業理論、實踐方法和崗位所需的專長。這個子系統被分成八個層次,分別是基本業務水平、初等業務水平、中等業務水平、高等業務水平到基本專門技術、熟悉專門技術、精通專門技術、權威專門技術。

            (2)管理訣竅:為達到要求績效水平而具備的計劃、組織、執行、控制、評價的能力與技巧。這個子系統由起碼的、相關的、多樣的、廣博的到全面的五個層次組成。

            (3)人際技能:該職務所需要的溝通、協調、激勵、培訓、關系處理等方面主動而活躍的活動技巧。這個子系統分為基本的、重要的和關鍵的三個階段。

            2. 解決問題的能力

            要素定義:在工作中發現問題,分析診斷問題、提出、權衡與評價對策,做出決策等的能力。

            (1)思維環境:是指環境對職務行使者的思維的限制程度。這個次級要素又分為四個層次,從高度常規性的、常規性的、半常規性的、標準化的到明確規定的、廣泛規定的、一般規定的、抽象規定的八個階段。

            (2)思維難度:是指解決問題時對當事者創造性思維的要求。這個次要素又被劃分成了五個層次,從重復性的、模式化的、中間型的到適應性的、無先例的五個層次。

            3. 承擔的職務責任

            要素定義:指職務行使者的行動對工作最終結果可能造成的影響及承擔責任的大小。

            (1)行動的自由度:職務能在多大程度上對其工作進行個人性指導與控制。從最低的有規定的、受控制的、標準化的、一般性規范的到有指導的、方向性指導的、廣泛性指引的、戰略性指引的、僅有一般性指引,共分為九個層次。

            (2)職務對后果形成的作用:第一級為后勤角色,即只在提供信息或偶然性服務上出力;第二個層次為輔助角色,屬于咨詢性作用,即出主意與提供建議;第三個層次為分攤角色,也就是與本企業內外其他幾個部門和個人合作,共同行動,責任分攤;第四個層次為主要角色,也就是由本人承擔主要責任。

            (3)職務責任:可能造成的經濟性正負后果。該子因素四個等級每一級都有相應的金額下限,具體數額要視企業的具體情況而定。這個次級因子又分為微小、略有、中等、和巨大四個級別,每個級別都有對應的數額限制。以陜西材料水力發電公司為例,該公司將四種類型的賠償限額分為以下幾種,小額賠償:0-5000;小額:五千到十萬;中等水平:10萬到100萬人民幣;數量多的:一百萬以上。

            三、海氏崗位評估系統在城投企業的應用研究

            隨著城投公司轉型發展的深入,薪酬成為城投公司吸引高層次人才的重要瓶頸之一,長期以來,多數城投公司沿用或套用“類事業單位”的薪酬體系,無法體現各個崗位真實的崗位價值。本文結合多地城投公司服務經驗,提出海氏崗位評估系統在城投公司崗位價值模評估中的應用建議,助城投公司薪酬市場化改革“一臂之力”。

            (一)優化評估流程

            1. 準備階段:在這一階段需要完成的任務主要為組建專家組和工作組。其中,除傳統既定成員外,城投企業應當選舉一至兩名敢于正義直言的“刺頭”參與到崗位評估工作中,對工作組成員進行優化。

            2. 培訓階段:這一階段需要確定評價表的因素定義和權重,確定標桿崗位,進行試打分并統一專家組成員的評判標準。

            3. 評價階段:這一階段是崗位評價的核心階段,專家們按部門對崗位進行打分,工作組需要并行工作,對評價結果及時處理并反饋。

            4. 總結階段:這一階段需要對打分的結果進行排序,對不合理的崗位/因素重新打分,并對排序進行相應調整。

            (二)實現崗位與人的協調

            海氏崗位評估根據候選人過去承擔的崗位形態與現階段新增的工作內容來做人崗匹配,如此能夠有效降低不匹配的風險,即具備高潛力的候選人不會被安排到與其之前經驗不相符的崗位之上。一個成功的負責10人團隊的業務主管很有可能管理好一個更大規模的業務團隊,因為晉升沒有改變其“支持下屬”這一主要職責。對于任職者來說,晉升到一個與之前崗位具有相似形態的崗位更加容易,比如,從一個較小的單位到較大的單位,雖然角色范圍變大了但是發揮作用的基本能力要求是相同的。但是,晉升到與之前崗位形態迥異的崗位上往往比較困難。比如,從分析研究不斷精進技術的專業技術類崗位晉升到管理類崗位(這種由技術轉為管理而出現不適應的現象通常稱為彼得高地效應),或者從提供建議和指導的咨詢角色橫向轉移到以行動為導向、以目標為中心的崗位,這兩種情況都容易發生適應不良的現象。

            在招聘配置、崗位晉升、工作設計、乃至組織結構設計及再設計時,都需要重視上述問題。因為現實中不乏存在這樣的現象:讓一個負責開拓市場、招商引資的戰略發展部經理負責調整公司及子公司業務以適應所在區域的市場,或者讓一個平面設計師背景的人去承擔品牌企劃的崗位;再或者當崗位角色發生變化之后不及時重新審視崗位要求和在職者的能力,以確定在職者是否仍然適合該崗位。

            (三)優化繼任計劃與發展

            海氏評估法將15%作為相近兩個等級之間的最小差異值(差別閾限),比如,最高分比次高分高15%的分值,并構建等比量表,用于評估崗位在不同付酬要素上的差異。海氏崗位評估系統認為,該理念同樣可以用來分析組織層次,并衡量崗位之間的差異,從而為層級之間提供有意義且易于管理的晉升機制:結合組織結構分析、崗位設計和崗位價值差異,用以評估一個崗位是否能為另一個崗位培養繼任者。

            主管和下屬員工崗位之間只有一級差異意味著下屬崗位能為主管崗位培養繼任者;當存在兩級差異時,從下屬晉升到管理崗位仍有可能,但相對較難;如果崗位之間的差異是三級及以上,晉升的可能性更低,通常此情況也被認為崗位晉升渠道已打破。在傳統的直線結構中管理崗位和其直接下屬崗位之間的差異通常為兩級,并提供內部繼任的機會;在更扁平的組織結構中,垂直晉升的可能性更小,職業發展和繼任規劃應該著眼于橫向調動或跳出框架。

            (四)優化崗位設計與分析

            在設計或重新設計崗位時,需要重視其可行性。當崗位是圍繞著一個很有潛力,尋求更多挑戰的明星員工具有的獨特能力而設計的時候,崗位就容易變動。舉例來說,在一個中等規模的城投企業中設計一個副總經理崗位,讓其既負責企業發展(職責包括制定新的企業戰略,推動營收增長等)又兼管業務部門的日常運營,這可能會導致嚴重的問題(在小型城投企業可能普遍存在)。雖然企業發展和具體市場業務之間有明顯的聯系,但這些崗位的形態以及因形態不同而要求的勝任能力均不相同。這樣的工作角色非常復雜的,要么會使任職者精疲力竭,要么會影響其中一個或者兩個崗位的功能。如果在打分時不加調整,這樣評估出來的崗位價值可能會與現實有所偏差,導致崗位評估工作的失真。

            四、小結

            本文以城投企業為例,采用海氏通用量表,從技能水平、解決問題的能力、承擔的職務責任三個方面對現有的崗位進行評估,所得結果基本反映公司內部不同崗位的價值,有一定的參考和借鑒意義。另外,利用海氏提出的職務形態構成,有助于不同薪酬結構的實行,但多數城投公司發展規模大小不一,如果在中大型城投企業應用則還好,如果在小型城投企業中,可能會出現高層崗位(如副總經理等)承擔復雜職責的情況,因此對于職務責任要求高的崗位的打分需要進行一些修正,以體現城投企業的特征。

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